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可口可樂冰露水渠道運作上市啟示錄
作者：譚長春 時間：2004-3-22 字體：[大] [中] [小]
在大多數(shù)人眼中，可口可樂似乎更象是一家擅長品牌運作的公司，他們總是試圖通過品牌營造來制造銷售奇跡。唯有這一次，冰露純凈水在北京市場的上市破例了。
在冰露純凈水（有的銷售區(qū)域叫水森活）北京上市的方案中，沒有一分錢市場費用的投入，在實際執(zhí)行中也沒用一分錢進行品牌培植，依靠的完全是渠道運作。業(yè)務(wù)部門在渠道上大做文章，在2001年12月底上市，殺出早已被幾大巨頭包圍封鎖的瓶裝水市場，銷售一路奏凱。同時，冰露的上市使瓶裝純凈水市場價格整體下降至少3元/箱，這不得不讓幾大巨頭重新上市低價的新品，以確保市場穩(wěn)定。
這是北京可口可樂公司第一次利用業(yè)務(wù)部
在成熟的22條渠道中，可口可樂公司能揚長避短，發(fā)揮自己渠道運作的優(yōu)勢，從中找到冰露水應(yīng)該上市的主渠道，并舍棄其他渠道，的確需要魄力。
計劃：透徹而不復(fù)雜
眾所周知，瓶裝純凈水市場一直由幾大品牌主宰，這幾大廠家又都是專業(yè)瓶裝水制造商，操作市場也有多年。北京市場基本上也是由此幾廠家瓜分，而此時，可口可樂公司在中國只有“天與地”礦物質(zhì)類水一個品牌。
這至少表明，冰露水上市的最大劣勢在于流通渠道基礎(chǔ)薄弱，靠其他成功品牌的優(yōu)勢進行搭售或硬性派任務(wù)給經(jīng)銷商，極有可能因投入期過長而錯過銷售旺季，或令銷售不慍不火；與此同時，在強大的競爭對手面前，冰露水幾乎相當于零勢（由從來沒涉及過，所以連弱勢都沒有）品牌，想靠短期內(nèi)狙擊其成熟的流通渠道來獲得市場份額，可能會惹來對手瘋狂的滅殺和封鎖，造成致命性打擊。
從以上可以看出，有些產(chǎn)品的市場覆蓋率已達到壟斷，市場占有率遙遙領(lǐng)先。而可口可樂公司推出的任何一個品牌，絕不會以“站穩(wěn)腳跟，以圖明年或后年取得一定成績”為目標，因為在每一個新產(chǎn)品的計劃書里都可以看到：“必須達成同類產(chǎn)品市場占有率第X位”字樣（注：X從1至3）。這是一個相當大的課題。
同類產(chǎn)品的市場狀況：
雖然這張競爭對手狀況表較簡單，沒有深層次的定位、價格體系、渠道結(jié)構(gòu)、經(jīng)營狀況等我們熟練運用的分析項目，但還是給我們傳遞了以下清晰的信息：
1．瓶裝水是市民消費品，大容量產(chǎn)品應(yīng)該受大眾歡迎，而對手均是低于600ML的產(chǎn)品，以可口可樂公司運用嫻熟的加大包裝產(chǎn)品操作，應(yīng)該還是有機會獲得消費者的青睞。
2．零售終端陳列一直在可口可樂公司的銷售策略中占重要地位，產(chǎn)品的外包裝主體顏色是應(yīng)該考慮的差異性問題，我們的產(chǎn)品外包裝主體顏色能否與對手的掛起鉤來并有所區(qū)別呢？這樣才可以在零售終端表現(xiàn)出良好的生動化陳列。
3．我們考慮的渠道價格問題主要是：每級渠道所能獲得的利潤（價差）必須要算得很清楚，這有利于提高各級渠道成員的積極性。同時，我們還是希望產(chǎn)品渠道流通價格能比對手稍微要低一點，以便于體現(xiàn)產(chǎn)品的物超所值和競爭優(yōu)勢；
4．競爭對手在瓶裝水市場上多年的流通渠道運作經(jīng)驗和資源是冰露水上市的巨大障礙，但可口可樂公司的渠道系統(tǒng)也有相當?shù)莫毜街�，要通過業(yè)務(wù)系統(tǒng)而非市場系統(tǒng)來上市該品牌，渠道系統(tǒng)的分析、思考、運用、控制等應(yīng)該是我們重點考慮的；
5．可口可樂公司的促銷雖花樣多多，但向來有的放矢，從不把促銷當做變相降價，這種優(yōu)勢一定要在冰露水上市時發(fā)揮出來。
機會：點點成金
可口可樂公司從以上簡單的資料中找到了自己的機會點：
特別在渠道方面，作為快速消費品的冰露水，不可能達到全部直銷，又不能與對手強大穩(wěn)固的流通渠道抗爭……。最后，我們用“斬徑”這兩個字確立了渠道運用思路：斬斷以前全渠道（所有渠道）上市的方式，只用一個渠道；縮減冰露水在市場上的流通路徑，最好達到一級流通，并且此級流通要可控，業(yè)務(wù)員能完全掌握產(chǎn)品的流向；除年底的返利外，基本實現(xiàn)產(chǎn)品到零售終端之前是平進平出，不產(chǎn)生渠道利潤空間；前期堅決禁止由大批發(fā)商批發(fā)，產(chǎn)生流通；由于沒有市場投入費用，所有銷售的推力和拉力均要匯集到零售終端……
這些機會點被引入到產(chǎn)品的實際上市和銷售中，最終均極大地吸引了渠道上需要被調(diào)用的層次成員。
削弱競爭：尋找對手渠道最弱點
那么，在具體對渠道進行思考的時候，可口可樂公司又是如何避開競爭對手的雷區(qū)，強調(diào)運用了自己的優(yōu)勢，打破牢不可破的封鎖，從而在上市乃至一步步的執(zhí)行過程中走向勝利呢？我們從以下分析中，可以看到可口可樂公司的渠道分析全過程。通過這種分析和運用，完全確定了冰露水上市和銷售的絕對性的渠道競爭優(yōu)勢：
所以，通過以上的具體分析，在渠道甄選及運用上，可口可樂公司最終采取了做單渠道，并堅決杜絕“泡大戶”，而是進行精細化的、盡量縮短與終端接觸的渠道運作方式：
其時，北京市還有一大型企業(yè)，其一品牌純凈水D品牌，曾號稱北京第一品牌，沉寂幾年后又想東山再起，淹土重來。該公司下定決心，孤注一擲，一定要將曾經(jīng)失去的市場奪回來。于量，它采取了對各級經(jīng)銷商、超市、零售商和零售終端全面出擊，大投入，不計成本式的銷售方式�？煽诳蓸饭居滞ㄟ^抓住對手渠道的軟肋，將這種攪局式的銷售大敗于手下：
執(zhí)行：絲絲入扣
在可口可樂公司，產(chǎn)品銷售不只是銷售部門的工作，還是全公司所有員工應(yīng)盡的義務(wù)。因此，業(yè)務(wù)部和市場部全體人員的努力，冰露水幾乎在一夜之間遍布北京的零售終端！
1．選取渠道和選取經(jīng)銷商
有了“斬徑”這種清晰的渠道選取方針，有了對各個渠道功能的具體分析，有了對競爭對手渠道狀況最深切的分析，在抓到競爭對手軟肋的同時，可口可樂公司也找到了自己的最合適的、與消費者距離最短的上市渠道。101合作伙伴最終成了此次冰露水上市的唯一渠道，零售終端則成為承擔銷售產(chǎn)品和市場表現(xiàn)雙重功能的載體。零售終端老板也在無形之中成為冰露水鐵桿推銷員。
以上是選取冰露水銷售渠道客戶層次的基本原則。其實，在12月底產(chǎn)品下生產(chǎn)線時，我們已經(jīng)將部分產(chǎn)品鋪到了一些敢于吃第一只螃蟹的客戶倉庫里。這也說明，101合作伙伴自己有這種合作的意識，有先入為主的膽識，更重要的，他們看到了自己的優(yōu)勢。
2．開發(fā)終端可利用資源
由于渠道成員中只有零售終端老板能賺取一定的利潤，而101合作伙伴的產(chǎn)品平進平出，只賺取配送費用，所以，冰露在整個渠道系統(tǒng)流通到零售終端之前，沒有產(chǎn)生任何渠道利潤“損耗”。零售終端老板一計算，銷售冰露水比競爭對手的產(chǎn)品劃算得多！此時，送貨老板無形中又成了公司業(yè)務(wù)員，他們主動為可口可樂公司推銷冰露水。
這樣，在北京市場，近兩萬個零售終端中，就多出了近兩萬業(yè)務(wù)員。他們將冰露水擺在最顯眼的位置，有的陳列架上只有冰露一種產(chǎn)品；他們用所有的冰柜或水柜來冰凍冰露水并向消費者極力推薦。這是冰露水能一下子旺銷的真正原因。
3．渠道促銷，激活所有渠道銷售
由于沒有設(shè)置品牌推廣費用，所以，產(chǎn)品最初投入市場時，除“可口可樂公司榮譽出品”幾個略顯醒目的字體之外，渠道客戶并不能真正感到冰露水還給他們的實惠。因為在沒有真正銷售到下線零售終端之前，沒法計算利潤。特別是101合作伙伴，在產(chǎn)品銷售進入正常階段，只能平進平出，吸引他們進貨的只能是渠道促銷手段。
公司還掌握了渠道成員進貨需要刺激的愿望，分析了能刺激其他渠道進貨必須要用哪些工具。于是，在適當?shù)臅r候，公司推出了以下幾項渠道促銷。在具體運用時，都打了絕妙的時間差，不但使貨物不在渠道之間截留，還刺激了其他渠道成員極大的進貨積極性。
原載：《銷售與市場》渠道版2004年第三期。此處作者有增刪改動。
原載：《銷售與市場》渠道版2004年第三期。此處作者有增刪改動。 譚長春，曾擔任可口可樂產(chǎn)品經(jīng)理和銷售大區(qū)經(jīng)理。十年營銷和管理經(jīng)驗。先后礪練于四大第一外資飲料和啤酒類品牌。電子郵件: t13910184418@sohu.com